美国：玩具反斗城不敌沃尔玛“打压”遭惨败联商
沃尔玛两战定江山 用“门类杀手”来称呼沃尔玛恰如其名，只要是在零售行业，不管是何种门类的商品，只要有沃尔玛的存在就不会有其它零售商的好日子过，在位居全球之冠的美国玩具销售市场中发生的那一场血淋淋的残酷厮杀再一次印证了这个说法。 1998年可以说是美国玩具零售行业的一个转折点—经过缜密的谋划，沃尔玛突然发力，全力抢攻动作玩偶、洋娃娃以及电玩等领域，成功篡位，从此美国玩具市场不再是玩具反斗城的天下，改由沃尔玛说了算。在沃尔玛“主*”的阴影下生存，对于包括玩具反斗城在内的大大小小的玩具零售商来说绝不是一件易事，因为沃尔玛实在太强大，它有足够的实力与任何一家甚至多家玩具零售商拼价格、拼分销、拼客户、拼销售渠道……更重要的是，一个所谓的王者头衔对于讲究实际的商家来说是虚无的，它要的是实实在在的利润，从其一贯的行事风格来看，平分秋色满足不了它无限膨胀的胃口，实现垄断才是它的最终目标。 大战在即，玩具反斗城很不幸地率先成为沃尔玛的祭旗对象。玩具反斗城一向秉承玩具仓库的风格，商品虽全但缺乏可以拉动销售的增长点。沃尔玛看准玩具反斗城的这个软肋，把80/20法则(即销售收入的80%来自于20%的产品，而20%的顾客购买了80%这类产品。)引入消费者市场，他们只采购高档玩具，且在价格上低于玩具反斗城，把玩具反斗城赶出了分销领域。迫于压力，玩具反斗城不得不转换经营模式，朝有销售导向、有竞争力的连锁经营零售方式发展自己的势力。只是它没有料到，沃尔玛的第二击会来得这样快、这样狠、这样致命。 即使是那些见惯了大风大浪的玩具零售商们，至今回忆起2003年感恩节的玩具大战仍心有余悸。 玩具的销售季节性极强，在美国，每年的年终假期销售旺季在玩具零售商眼里从来都是举足轻重，因为这短短一个多月期间的销售额占全年销售额的60%～80%。正当他们满心欢喜准备赚个盆满钵满的时候，沃尔玛出动杀手锏——价格战，打破了他们的美梦。从10月开始，沃尔玛就开始以几乎与成本相当甚至低于成本的价格大肆抛售玩具。此举让其它众多玩具零售商气在心头却又无可奈何，不得不冒着血本无归的风险降价抢市场。经此一役，美国玩具零售市场的洗牌情况可以用惨烈来形容：美国著名玩具销售商FAO饱受折磨，不得不宣告破产；KB Toys也于2003年12月暂时停止支付供货商款项以存储现金，不久后宣布破产，关闭了旗下400多间商店。得以幸存的以玩具反斗城为首的一众零售商们也是元气大伤。 再看沃尔玛，丝毫无恙。虽然在玩具销售方面或许没有利润甚至亏本，但却无损沃尔玛的整体盈利，因为大型连锁经营的模式为沃尔玛在与供货商压价时增加筹码，将损失减到最小；而低价的玩具会吸引更多的消费者进店，带动其它商品的销售，这足以弥补沃尔玛在玩具销售上的损失。 从此，沃尔玛在玩具零售领域的霸主地位牢不可破，到目前为止，拥有3000家分店的沃尔玛在店铺数量上是位居第二的玩具反斗城的3倍，也大于全美所有独立玩具店的总和，它的手中至少掌握了22%的美国玩具销售市场。 玩具反斗城绝地反击 在不断把竞争对手挤出市场同时，沃尔玛的低价竞争策略也引发了美国玩具行业的一大隐忧，这一次沃尔玛所触及的不仅仅是竞争对手玩具零售商的利益，还威胁到了自己的客户玩具制造商的利益。正如玩具反斗城的CEO小约翰·艾尔所说的：“当沃尔玛这样的折扣连锁店决意把你的主营商品削价出售，请问你如何能够承受？”
产品越来越雷同已经让美国玩具制造商头痛不已，何况现在消费者的口味是典型的喜新厌旧，因此，创新能力在玩具生产的过程中变得日益重要。可当玩具制造商们眼睁睁地看着沃尔玛把自己产品的价钱压低再压低时，他们还有什么心情去考虑创意问题，对品牌玩具而言，这种伤害尤其大。 面对沃尔玛的横行霸道，玩具制造商和销售商们不愿意再坐以待毙，它们开始静悄悄地结盟，同时寻找时机准备揭竿起义，而这支“起义*”的领袖正是玩具反斗城。相信玩具反斗城对愿意靠拢自己的盟友们相当欢迎，毕竟以一己之力向沃尔玛宣战简直就是螳臂挡车。 在2004年的美国国际玩具博览会上，玩具反斗城与一些比较小型的玩具零售商达成了秘密交易，决定联手对抗沃尔玛。而玩具制造商们也想方设法提供帮助，比如说在同时给沃尔玛和玩具反斗城供货时，在对沃尔玛保密的情况下，专门给玩具反斗城供应某种玩具。这种结盟有点背水一战的感觉，因为得罪了沃尔玛很有可能被赶尽杀绝。而沃尔玛似乎也感觉到了周围这股汹涌的逆流，但它并没有放在心上，甚至表示要将价格战进行到底。 沃尔玛的狂妄让玩具反斗城心里颇不是滋味，也让它对2004年年底假期销售旺季必然要遭遇的价格战打下了心理以及实际运作的准备。在距离年终假期销售旺季还有2周时，玩具反斗城就发动了低价攻势，推出1.5亿美元的出清方案，有数百种玩具都以半价或更低的价格出售，在某些玩具的比价上甚至比以低价称王的沃尔玛还要低。这不是玩具反斗城反击沃尔玛的惟一策略，它还有一个杀手锏—三叉式策略：最热门产品的竞争定价、买二送一方案以及附赠计划(如附送电池等)。 而玩具反斗城也一早意识到自己在销售环节的薄弱，除了传统的仓库式经营被连锁店经营替代之外，玩具反斗城还把目光投向了新兴的互联领域，做起了上生意。 在经历了一段时间的摸索之后，玩具反斗城放弃了光凭自己的力量来经营络销售的一系列工作，因为无论从经验、实力和销售额来看，它从事电子商务都有点力不从心，它需要的是一个能够帮助它迅速成长起来的伙伴。所以，玩具反斗城在2000年选中了亚马逊公司结成盟友，合作关系长达10年，为此，玩具反斗城宁可报废自己经营站时所花费的一亿多美元的基本建设。如此痛下决心，玩具反斗城看中的是亚马逊的络建设和出色的配销能力，而亚马逊从玩具反斗城那里也可以得到玩具供应，而且双方共同分担营销和广告费用，收入分成，优势互补显而易见。 失败者黯然下舞台 常言道：黑暗过后就是黎明。可现在看来，那些把宝全押在玩具反斗城身上的玩具制造商和零售商们难有出头天，因为它们的盟主最终还是沦为了失败者。 玩具反斗城一直都希望有天能够东山再起，它的改进也是有目共睹的。然而在沃尔玛的存在压力下，它的落寞似乎有点宿命的味道，不是不努力，而是逃不掉。
其实硬拼价格对玩具反斗城来说不是一条上策，走加强自有品牌和独家供应的路子应该更有成效，因为只有这些因素才能吸引消费者专门跑一趟专卖店去购买。只可惜意识到这一点为时已晚。 而过去4年中，虽然玩具反斗城的互联业务子公司曾有效地在亚马逊公司站上营运着玩具、游戏，以及婴儿产品部门，但令人意想不到的事又发生了，10年之期未满，原来亲密无间的合作伙伴关系急转直下，甚至为分手而闹上了法庭。玩具反斗城不满亚马逊不再独家经营自己提供的玩具，而是实行多家供应商提供同一种产品，它认为这侵犯了当年协议中的其独家经销的权利，于是一纸诉状把亚马逊告上法庭。亚马逊自然不肯示弱，提出反诉要求中止和玩具反斗城的合约，并判罚玩具反斗城7.5亿美元的赔偿金。在指控中，亚马逊还用罕有的严厉措辞，指责玩具反斗城这个曾经的“战友”迟迟未能履行合约中的义务。 和亚马逊拆伙对玩具反斗城目前的经营情况来说并不是一种好现象，原本实力已经拍马难追沃尔玛，现在又要失掉络销售这一渠道，这意味着玩具反斗城在一段时期内只能依靠连锁店销售来运营，在如今的玩具行业，这种单一的销售渠道是极其危险的，一旦产生问题，对公司的影响是巨大的，甚至可能是致命的。沃尔玛甚至不需要再施压，只要保持住往年的销售状况就足以把玩具反斗城逼上绝路了。 前有狼后有虎，在来自沃尔玛穷追猛打和亚马逊割席断交的双重压力打击之下，玩具反斗城终于撑不下去了。2005年3月，玩具反斗城以66亿美元的价格把旗下的全球玩具事业这个烫手山芋甩给了一个由两家私有资产公司和一家房地产开发商组成的投资联盟——当然，这家投资联盟看中的不是全球玩具事业部那一直没有起色的业绩，它所着眼的是玩具反斗城的地产价值，预计这次收购行动于今年7月之前完成。既然已经事不关己，玩具反斗城就显得轻松多了，甚至放出话来，表示不会再与沃尔玛在年终的销售旺季继续打价格战。这对于玩具反斗城来说，简直就是压力的完全释放。 玩具反斗城的“倒掉”是意料中事，对同行的其它商家来说绝对是一个晴天霹雳，对跨行业的长期生存在沃尔玛阴影之下的“弱势群体”来说也是一个士气上的打击，因为它的倒下再一次证明，沃尔玛是难以战胜的。当然，玩具反斗城卸下重担是为了要追求更长远的发展，目前它已经轻装上阵，把所有的精力集中在蒸蒸日上的婴童业务方面，只是不再卖玩具的玩具反斗城，还是名副其实的玩具反斗城吗？